ECONOMICS - INDUSTRY & TRADE - EXPORT MARKETS   [Αρχική Σελίδα]










Lidl / Όμιλος Schwarz: Ακόμα και οι γίγαντες μπορεί να κλονιστούν…

  

 

 

 

 

 

 

Ο πόλεμος των τιμών που κυριαρχεί μεταξύ των αλυσίδων λιανικής –ειδικά των discounters- μέσα στο θολό τοπίο της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης καθώς επίσης και οι τεράστιες οικονομικές υποχρεώσεις που συσσωρεύονται αποδυναμώνουν τους discounters.

 

Οι κάποτε πανίσχυροι και επιθετικοί Όμιλοι σήμερα αισθάνονται την κρίση να τους αγγίζει ενοχλητικά. Παράδειγμα, η Lidl που στενάζει κάτω από τις οικονομικές συνέπειες μια ραγδαίας ανάπτυξης.

 

Ο Klaus Gehrig, 62 ετών, επικεφαλής της Lidl, είχε μάθει πως ένας από τους πρώην αγοραστές του μεταπήδησε στον μεγαλύτερο Όμιλο της Γερμανίας, την Edeka. Παλαιότερα, ήταν αδιανόητη η «μεταγραφή» ενός διευθυντικού στελέχους στον ανταγωνισμό. Σήμερα όμως δεν αποτελεί πλέον ασυνήθιστο φαινόμενο. Η συγκεκριμένη όμως «μεταγραφή» δεν ήταν συνηθισμένη και σύμφωνα με τον επί κεφαλής του εποπτικού συμβουλίου που διαχειρίζεται την εμπορική εταιρία του Ομίλου αποτελούσε πρόκληση.

 

Πρώτα ο νεαρός αγοραστής των Drugstore που διέκοψε προ - πέρσι  το καλοκαίρι την συνεργασία του με την Lidl, ξεκίνησε μια νέα δουλειά (που αλλού;) στον ανταγωνισμό. Αλλά όταν έγινε φανερό πως ο νεαρός αγοραστής είχε «παρασυρθεί» από ένα παλιό στέλεχος – τον Gert Schambach, Διευθυντή αγορών της Lidl που αποσύρθηκε το 2002 από τον Όμιλο αλλά σήμερα εργάζεται σαν επικεφαλής της Edeka –και φυσικά γνωρίζει άριστα την ποιότητα των πρώην συνεργατών του- η ενόχληση ξεπέρασε κάθε όριο.

 

Ο Klaus Gehrig εκδηλώνει φανερά την ενόχλησή του και κατακεραυνώνει τους πάντες – όλοι θέλουν τους ανθρώπους του, που είναι ελεύθεροι να πάνε όπου θέλουν, εκτός από την Edeka! Αυτό βέβαια έχει την πεντακάθαρη εξήγηση του: Η Edeka, ο νέος του μεγάλος ανταγωνιστής δεν είναι μόνο πανίσχυρος αλλά ξεκίνησε με την θυγατρική του μια κατά μέτωπο επίθεση εναντίον της  Lidl και μάλιστα στο γήπεδο των discounters!

 

 

 

 

 

 

H Edeka, το 2008 κίνησε την διαδικασία εξαγοράς περισσότερων από 2.300 καταστημάτων Plus (Discount) από τον Όμιλο Tengelmann (Σχετικό άρθρο μας Plus και Netto: Η γερμανική επιτροπή ανταγωνισμού ενέκρινε την εξαγορά της Plus από την Edeka, αν και με πολύ αυστηρές προϋποθέσεις) και σύντομα θα διαθέτει 4.000 σημεία λιανικής (discount stores) εκτοπίζοντας από την δεύτερη θέση (η πρώτη ανήκει στην Aldi) τον Όμιλο της Lidl!

 

 

 

        

 

 

Η ισχυρή πίεση που δέχεται η Lidl στην Γερμανική αγορά είναι πολύ μεγαλύτερη από την πίεση που δέχεται ο –μέχρι τώρα- κυριότερος ανταγωνιστής της, η Aldi, και τούτο διότι η Aldi στηρίζεται αποκλειστικά και μόνο στις δικές της ετικέτες ενώ η Lidl έχει σταδιακά μετατραπεί σε εκπτωτική αλυσίδα επώνυμων προϊόντων – όπως ακριβώς και η εκπτωτική αλυσίδα Plus η οποία (μαζί με την Netto) την εκτοπίζουν τώρα από την δεύτερη θέση της Γερμανικής αγοράς!

 

Δεν είναι λοιπόν καθόλου παράξενο που στα κεντρικά του Ομίλου, στο Neckarsulm της Γερμανίας, επικρατεί έντονος προβληματισμός. Πολύ έγκαιρα (Νοέμβριος 2008) ο Klaus Gehrig διέταξε μια μεγάλη, έντονα επιθετική διαφημιστική εκστρατεία με πολύ φθηνές τιμές σαν να έστελνε προειδοποιητικές βολές στον νέο, μεγάλο του αντίπαλο. Η αντίδραση όμως δεν άργησε καθόλου να φανεί. Έκτοτε μαίνεται μια άγρια, αδυσώπητη και πολωτική μάχη τιμών η οποία όμως φαίνεται να πλήττει ιδιαίτερα την Lidl: Η σοβαρή διάβρωση των περιθωρίων κέρδους στην Γερμανική αγορά –την μεγαλύτερη του Ομίλου με το 35% των συνολικών πωλήσεων-, οι υψηλές υποχρεώσεις (16 δις Ευρώ) που απαιτούν ρευστότητα για την εξυπηρέτησή τους σε συνδυασμό με την ανοδική τάση των επιτοκίων, δεν επιτρέπουν μακροχρόνιες αντοχές και διαμορφώνουν καταστάσεις που κάνουν ακόμα και γίγαντες να παραπατούν.

 

Για ολόκληρες δεκαετίες ο ρόλος του «επιθετικού οδηγού» της αγοράς, ήταν ιδιαίτερα αγαπητός στην Lidl. Σήμερα φαίνεται πως, με την εμφάνιση της Edeka οι ρόλοι σταδιακά αντιστρέφονται. Με επιθέσεις από τους ανταγωνιστές της, με απαιτητικούς Τραπεζίτες στο κεφάλι της προσπαθεί να δώσει μια ικανοποιητική διέξοδο στην δική της φιλοσοφία για γιγάντωση και δύναμη.

 

Το τεράστιο μέγεθος των υποχρεώσεων είναι αποτέλεσμα μιας πολύ φιλόδοξης στρατηγικής για επέκταση του δημιουργού του Ομίλου Dieter Schwarz (Σχετικό άρθρο μας Schwarz, ο μυστηριώδης ιδιοκτήτης της δεύτερης μεγαλύτερης γερμανικής αλυσίδας discount) ο οποίος είχε ένα σταθερό, διαχρονικό στόχο: Γιγάντωση μεγαλύτερη από τον μεγάλο της ανταγωνιστή, την Aldi (τον οποίο αντέγραψε), ώστε μια μέρα να τον ξεπεράσει η ακόμα και να τον εξαγοράσει.

 

 

 

      

Τα αδέλφια Theo και Karl Albrecht

 

 

Τα αδέλφια Theo και Karl Albrecht (Σχετικό άρθρο μας Aldi, ο ιδρυτής των discount: 13 Νοεμβρίου 2008 ανοίγουν τα πρώτα καταστήματα στην Βόρεια Ελλάδα) είχαν ξεκινήσει μια δεκαετία νωρίτερα γεγονός που πίεζε τον Dieter Schwarz να βρίσκεται πάντα ένα βήμα μπροστά. Το 1973 άνοιξε το πρώτο του κατάστημα στην Γερμανία και 16 χρόνια αργότερα (1989) πήρε την μεγάλη απόφαση να επεκταθεί στην Ευρώπη όπου η Aldi δεν είχε να επιδείξει ιδιαίτερη δραστηριότητα. Πρώτα πήγε στην Γαλλία και στην συνέχεια σε όλες τις γειτονικές χώρες επιδιώκοντας μια συνεχή και ταχύτατη επέκταση από τον φόβο μήπως η Aldi βρεθεί σε μια νέα αγορά πριν από αυτόν.  

 

 

 

    

Dieter Schwarz και Klaus Gehrig

 

Το 1999, την χρονιά που η Lidl άρχισε την δραστηριοποίηση της στην Ελλάδα (σήμερα είναι μια ανάσα από την κορυφή – βλ. Free Cash Index 2009 – Supermarkets / C&C) o Dieter Schwarz αποσύρθηκε από την καθημερινή ενασχόληση και παρέδωσε το τιμόνι του Ομίλου στον στενό του συνεργάτη Klaus Gehrig που θεωρείται το alter ego του: Έχει την ίδια ψύχωση με την Aldi και την ίδια μανία για ολοένα μεγαλύτερο κύκλο εργασιών. «Εάν οι ρυθμοί ανάπτυξης είναι χαμηλοί, πανικοβάλλεται» λέει σχετικά πρώην στέλεχος του Ομίλου.

 

Κατά την διάρκεια της δεκαετούς διοίκησης του Ομίλου από τον Klaus Gehrig ο κύκλος εργασιών του Ομίλου έχει τετραπλασιαστεί και φθάνει πλέον τα επίπεδα των 45 δις Ευρώ ενώ λειτουργεί 9.100 καταστήματα σε 24 Ευρωπαϊκές χώρες. Το 2008 κάθε εβδομάδα 10 νέα καταστήματα προστίθεντο στο δίκτυο των καταστημάτων του Ομίλου. Η αποδοτικότητα όμως παρέμεινε ένα λεπτό και ιδιαίτερο σημείο καθώς η διοικητική ομάδα του Ομίλου στην προσπάθειά της να πετύχει ταχεία ανάπτυξη έκανε πολλά λάθη εγκαταλείποντας συχνά την αναλυτική εξέταση τοπικών ιδιαιτεροτήτων των διαφόρων αγορών. Απλά έτρεχε επιταχύνοντας την επέκταση σε δύο ή και τρεις νέες αγορές τον χρόνο.

 

Καθόλου λοιπόν παράξενο που ακολούθησε η αρχή της υποχώρησης από τον Καναδά που αποτελούσε το προπύργιο για την είσοδο στην τεράστια αγορά των ΗΠΑ. Ο Klaus Gehrig είχε ήδη δημιουργήσει θυγατρικές στον Καναδά και κεντρικό συντονιστικό κέντρο για την ανάπτυξη 200 καταστημάτων στην αγορά του Καναδά. Το 2004 εγκαινιάστηκε μόνο ένα κατάστημα και το σχέδιο επανεξετάστηκε από την αρχή. Η αιτία ήταν ξεκάθαρη: Ο ανταγωνισμός βρισκόταν σε εξαιρετικά υψηλά επίπεδα. Παρ΄ όλα αυτά έκτοτε πολλές φορές ανακοινώθηκε η «κατάκτηση» της Βόρειας Αμερικής, κάτι που οι ειδικοί θεωρούν απλά λόγια χωρίς αντίκρισμα για δύο βασικούς λόγους: Έλλειψη δυνατότητας διαχείρισης μιας δύσκολης (και μακρινής) αγοράς αλλά και «στενότητα» οικονομικών πόρων.

 

Στην Ευρώπη επίσης υπήρξαν ορισμένες αποτυχίες, κυρίως στα Βόρεια. Υποχώρηση στις Βαλτικές χώρες παρ΄ όλο που ορισμένα ακίνητα για την δημιουργία καταστημάτων, είχαν ήδη αγοραστεί. Η Σουηδία είναι μια ζημιογόνος αγορά από το 2003 συνεχώς – το 2008 η ζημιά υπολογιζόταν σε 47 εκ. Ευρώ (Σχετικό άρθρο μας Lidl: Σημαντικά προβλήματα για το image της αλυσίδας στη Σουηδία). Ακόμα χειρότερη η κατάσταση στην Νορβηγία την οποία, μετά από 4 συνεχόμενα χρόνια ζημιών, επισκέφτηκε ο Klaus Gehrig πριν ληφθούν οι τελικές αποφάσεις. Τα αίτια των υψηλών ελλειμμάτων σε Σουηδία και Νορβηγία διαφέρουν σημαντικά και έχουν σχέση με την στρατηγική που εφαρμόστηκε.

 

Τα καταστήματα του Ομίλου είναι τυποποιημένα και η Διοίκησή του συγκεντρωτική. Οι εταιρίες που πωλούν προϊόντα πρέπει να κάνουν προσφορά στους τοπικούς αγοραστές, αλλά μόνο τα κεντρικά του Ομίλου θα αποφασίσουν εάν θα επιλεγούν. Κάτι σημαντικό, που δεν είχε επαρκώς αξιολογηθεί, είναι ότι οι εισαγωγές τροφίμων στον Βορρά παρουσιάζουν μεγάλη ιδιαιτερότητα, με ειδικά τέλη και φόρους, που απαιτεί εξειδικευμένη διαχείριση.  

 

Σε ένα Όμιλο που στηρίζεται αποκλειστικά στην συνεχή ανάπτυξη, ο Klaus Gehrig είχε μόνιμα στραμμένη την προσοχή του στις αγορές του εξωτερικού, στην επόμενη χώρα-στόχο, στα επόμενα εκατό καταστήματα, στα επόμενα κέντρα διανομής. Ήταν δυστύχημα που άρχισε κάπως αργά να ασχολείται με την εσωτερική ανασυγκρότηση του Ομίλου και ιδίως που έδειξε ελάχιστη ευαισθησία στην επιλογή των διευθυντικών του στελεχών.

 

Η περίπτωση του Wilfried Oskierski  είναι χαρακτηριστικό γιατί το 2005 ταρακούνησε τον Όμιλο. Το στέλεχος αυτό, επικεφαλής των Διευθυντών, διοικούσε με ένα στρατιωτικό ύφος δημιουργώντας ένα γενικότερο, αρνητικό κλίμα που οδηγούσε και σε αρνητική απόδοση. Όπως ήταν φυσικό, πολλά διευθυντικά στελέχη αναγκάστηκαν να αποχωρήσουν από την εταιρία και σύμφωνα με τον κανόνα που εφάρμοζε ο Oskierski, η νέα πρόσληψη που γινόταν σε αντικατάσταση των διευθυντικών στελεχών που έφευγαν αφορούσε απόφοιτους κολλεγίων που έψαχναν καταφύγιο για την φάση της πρακτικής τους κατάρτισης.

 

Μόλις το φθινόπωρο του 2008 ο Klaus Gehrig κατάφερε να ασχοληθεί με την διοικητική αναδιάρθρωση του Ομίλου και να απομακρύνει τον Oskierski. Την θέση του, πήρε ο μέχρι τότε υπεύθυνος αγορών του Ομίλου Karl-Heinz Holland ενώ η διευθυντική ομάδα διευρύνθηκε σε επτά μέλη με την αναβάθμιση και την συμμετοχή νεότερων διευθυντικών στελεχών.

 

Εν τω μεταξύ, τον Απρίλιο του 2009 «παραιτήθηκε» ο υπεύθυνος της Γερμανικής αγοράς Frank-Michael Mros υπό το βάρος του σκανδάλου υποκλοπών προσωπικών δεδομένων του προσωπικού που είχε ξεσπάσει νωρίτερα (Σχετικό άρθρο μας

Σκάνδαλο με κρυφές κάμερες: Αποκαλύφθηκε μεγάλο σκάνδαλο παρακολούθησης του προσωπικού της Lidl από κρυφές κάμερες, ακόμη και στις τουαλέτες), αλλά λίγο αργότερα τοποθετήθηκε υπεύθυνος ολόκληρης της Βρετανίας. Διάδοχος του Frank-Michael Mros ανέλαβε ο Juergen Kisseberth αλλά πολλοί υποστηρίζουν πως στην πραγματικότητα η Γερμανική αγορά ελέγχεται πλέον από τον Klaus Gehrig προσωπικά. 

 

Έτσι, το πανταχού παρών «αφεντικό» του Ομίλου φροντίζει σχεδόν τα πάντα: Πηγαίνει από συνεδρίαση σε συνεδρίαση, πολλές φορές με ελικόπτερο ή με το αεροσκάφος της εταιρίας, λαμβάνει επί τόπου αποφάσεις, όσο σημαντικές και να είναι. Αν κάνει λάθος, έχει την δυνατότητα να το διορθώσει άμεσα. Άλλωστε μαθαίνει διαρκώς. Το 2007 όρισε, παρά τις επίμονες προειδοποιήσεις, τον Veit Weiland στην διοικητική ομάδα σαν υπεύθυνο για την διεθνή ανάπτυξη και τις διεθνείς επιχειρήσεις του Ομίλου, αλλά τον απέλυσε ένα χρόνο μετά χωρίς να τον αντικαταστήσει.

 

Η συνεχιζόμενη αναδιάρθρωση της διευθυντικής ομάδας του Ομίλου συνεχίζεται και προσπαθεί να δώσει απάντηση στην δυσμενή εξέλιξη της οικονομικής πορείας του Ομίλου. Υπάρχουν χρόνια προβλήματα που μαστίζουν τον τομέα non-food, ενώ ο τομέας των τροφίμων δεν εξελίσσεται πλέον με τους επιθυμητούς ρυθμούς.

 

Ο Όμιλος λόγω της ανεξέλεγκτης διεύρυνσης αυξάνεται ταχύτερα από τους ανταγωνιστές του αλλά οι μειούμενες πωλήσεις ανά τ.μ. αρχίζει να αναβοσβήνει ένα κόκκινο λαμπάκι: Οι δαπάνες αυξάνονται ταχύτερα από τα έσοδα – μια επικίνδυνη εξέλιξη. Όπως είναι γνωστό, ο Όμιλος δεν δημοσιεύει οικονομικά στοιχεία εσόδων και εξόδων και συχνά αξιοποιούνται εκτιμήσεις τέως στελεχών του Ομίλου τα οποία υπολογίζουν πως το 2009 ο Όμιλος θα έχει κέρδη, μετά τις αποσβέσεις του, μόνο 1,2 δις Ευρώ. Υπολογίζονται τόκοι 600 εκ. Ευρώ για τις ύψους 16 δις υποχρεώσεις του Ομίλου, ενώ το ποσοστό των κερδών προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων (ΕΒΙDA) υπολογίζεται σε 1,3%.

 

Για την καλύτερη όμως αξιολόγηση των παραπάνω οικονομικών στοιχείων, αυτά συγκρίνονται με τα αντίστοιχα της Aldi (Nord και Sud): Ελάχιστες υποχρεώσεις, χρηματοδότηση νέων καταστημάτων από ταμειακές ροές και αντίστοιχα ποσοστά κερδών προ φόρων, τόκων και αποσβέσεων (ΕΒΙDA) μεταξύ 3 και 6%.

Τα καθαρά κέρδη της θυγατρικής της Edeka που δραστηριοποιείται στον τομέα των discount, είναι μεγαλύτερα από εκείνα της Lidl.

 

 

 

Τα κεντρικά της Lidl / Ομίλου Schwarz στο Neckarsulm Γερμανίας

 

Συνεπώς η εικόνα που προκύπτει διαγράφεται ως εξής: Οι ανταγωνιστές του Ομίλου, πατάνε καλύτερα στο έδαφος. Ποιος όμως θα αντέξει περισσότερο στον εξοντωτικό πόλεμο των τιμών; Φαίνεται πως ο Όμιλος Lidl διολισθαίνει προς μια παγίδα: Σήμερα πληρώνει επιτόκια από 3 έως 3,5%. Τι θα γίνει όμως αν αυξηθούν ο πληθωρισμός και μαζί του και τα επιτόκια; Κάθε εκατοστιαία μονάδα υψηλότερου επιτοκίου σημαίνει μείωση κερδών κατά 100 εκ. Ευρώ, όπως υπολογίζει πρώην στέλεχος του Ομίλου προσθέτοντας: «Σύντομα, τα κέρδη θα εξανεμιστούν 

 

Υπάρχουν περιθώρια αντίδρασης του Klaus Gehrig με ένα σχέδιο αναδιάρθρωσης; Οι δυνατότητες (περαιτέρω) μείωσης του κόστους είναι περιορισμένες. Στην διαχείριση των δαπανών ακόμα και η αύξηση, και όχι η συρρίκνωση, αποτελεί συνέπεια της θεαματικής ανάπτυξης. Τα κεντρικά του Ομίλου απασχολούν 1.000 εργαζόμενους και προστίθεται νέο προσωπικό κυρίως ελεγκτές και ανεκπαίδευτοι. Επί πλέον, οι ανάγκες αυξάνονται με τις ιδιαιτερότητες και την πολυπλοκότητα κάθε νέας αγοράς. Για παράδειγμα ακόμα και εάν η Lidl ενσωματώσει τοπικές ιδιαιτερότητες θα πρέπει να έχει ένα ελάχιστο ποσοστό τοπικών προϊόντων στα ράφια των καταστημάτων της. Επί πλέον, η Lidl έχει περισσότερα προϊόντα στην Γερμανία από όσα έχει η Aldi. Η αυξανόμενη αυτή ποικιλία των προϊόντων καθιστά δυσκολότερο τον έλεγχο και οδηγεί στην εγκατάσταση ενός νέου, πανάκριβου λογισμικού καθώς το προηγούμενο, βασισμένο σε παλαιότερες ανάγκες, δεν μπορεί να αναβαθμιστεί.

 

Στις χώρες που δραστηριοποιείται η  Lidl  μιλούνται 17 διαφορετικές γλώσσες οι οποίες πρέπει να διαχωριστούν σε 24 διαφορετικά νομικά συστήματα με ταυτόχρονη κάλυψη και «μικρών» αγορών, όπως η Μάλτα στην οποία λειτουργούν μόνο 4 καταστήματα. 

 

Και το κυνήγι των αγορών συνεχίζεται ακατάπαυτα: Η Κύπρος μόλις ξεκίνησε και ακολουθούν Βουλγαρία και Ρουμανία. Η γιγάντωση όμως αυτή στερεί από τον Όμιλο την κινητήρια δύναμη που την έκανε το φόβητρο των ανταγωνιστών της κατά το παρελθόν: Την ευελιξία, την ταχύτητα και την καινοτομία. Όταν η Lidl ήταν «επιτιθέμενη» πέτυχε να υποχρεώσει τους ανταγωνιστές της να την ακολουθούν (εισήγαγε τα scanner, κάρτα πελάτου κ.α.). Σήμερα, καινοτομίες εμφανίζονται από αλλού: Η μητρική Edeka υιοθέτησε ένα νέο πρόγραμμα φρέσκων προϊόντων για την θυγατρική της Plus, που σταδιακά μετατρέπεται σε Netto, γεμάτο δημιουργικότητα και φαντασία που τονίζεται με την προσθήκη σε ειδικά σημεία, προωθητικών προβολών.

 

Αλλάζουν οι καιροί, αλλάζουν οι εποχές, αλλάζουν τα δεδομένα της αγοράς. Τέως ηγέτες της αγοράς, τώρα ακολουθούν.     

 

 

 

K  Analysis

22 Ιανουαρίου 2010 /k1032

kb@kbanalysis.com

 



Βρήκατε το άρθρο ενδιαφέρον;

 Επιστροφή
 

 
© Copyright 2005-2012 K&B Analysis ΕΠΕ. Απαγορεύεται η μερική ή ολική αναδημοσίευση / αναπαραγωγή περιεχομένων του παρόντος website με οποιοδήποτε τρόπο χωρίς προηγούμενη έγγραφη άδεια των εκδοτών.